左美云

从近期的研究成果来看，研究信息系统中非技术因素的文献多了起来，并且更偏向从管理的角度来研究信息化项目的规划与实现，如人的影响、企业流程再造、IT项目管理、咨询与监理、投资与评价、软系统思想等等。下面笔者就IT项目管理和IT项目的监理问题进行重点阐述。

一、项目管理是IT项目成功的必要条件

信息系统的建设构成一类项目（简称IT项目），必须采用项目管理的思想和方法来指导。对于以往信息系统的建设，业界有两个80/20的估计：一是80%的项目都失败了，只有20%是成功的；二是在那些失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的，只有20%是由于技术的因素导致失败的。这里的非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导观念的问题、企业员工素质的问题、项目管理的问题等等。

实际上，IT项目的失败，最终表现为费用超支和进度拖延，就是无法在限定的时间和费用范围内完成项目。我们不能说有了项目管理IT建设就一定能成功，但项目管理不当或没有项目管理意识IT建设必然会失败。显然，项目管理是IT项目建设成功的必要条件，而非充要条件。

尽管项目管理失误造成IT失败现象在IT业中尤为突出，但在相当一段时期内并未受到重视。其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，因此即使内部存在很大问题，却仍能赢利，造成众多IT企业对项目管理的忽视。

二、IT项目的特殊性

IT项目具有如下三个鲜明的特点：

（一）IT项目的目标是不精确的，任务的边界是模糊的，质量要求主要是由项目团队来定义的。

对于信息系统特别是软件的开发，在许多情况下，客户一开始只有一些初步的功能要求，给不出明确的想法，提不出确切的要求。IT项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，IT项目所应达到的质量要求——各种技术指标更多地由项目组来定义，而客户更多的是尽可能地审查。为了更好地定义或审查IT项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的监理或咨询机构。

（二）IT项目进行过程中，客户的需求会不断被激发，并逐渐明确，导致项目的进度、费用等计划不断更改。

尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同。然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进行，客户的需求会不断被激发，被不断地进一步明确，导致程序、界面以及与其相关的文档经常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题，并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会发现。这样，就要求项目经理要不断监控和调整项目的计划执行情况。

（三）IT项目是智力密集、劳动密集型的项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对IT项目的质量以及是否成功有决定性的影响。

IT项目工作的技术性很强，充满了大量高强度的脑力劳动，尽管近年来辅助开发工具应用越来越多，但是项目的各个阶段还是渗透了大量的手工劳动，这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而IT项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。

并且，由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于不深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人员，是不可能在短时间里做到无缝承接信息系统的后续开发工作的。

另外，信息系统的开发特别是软件的开发渗透了人的因素，带有较强的个人风格。为高质量地完成项目，必须充分发掘项目成员的智力才能和创造精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，而且还要求他们具有良好的心理素质和责任心。与其他行业相比，人力资源的这一特点十分突出，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。因此在IT项目的管理过程中，要将人力放到与进度和成本一样高的地位上来对待。

由此可见，IT项目与其他项目一样，在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都要加强，并且要突出人力资源管理的重要性，同时考虑到软件的特殊性，还要进行信息系统的配置管理，主要是其中的版本管理。

三、IT项目建设的风险

IT项目的开发方式有四种：独立开发、委托开发、合作开发和购买现成软件然后再进行二次开发的方式。无论是哪种开发方式，都需要组建IT项目组。对于独立开发方式，开发人员与系统最终用户属于一个单位，不存在原则上的冲突，然而，对于后三种开发方式，在项目组内部，由于出现了两个利益主体的成员，一方主要表现为系统开发人员，另一方则主要表现为业务支持人员。由于双方在技术和业务上的信息互不对称，就很有可能发生通过损害对方使自己受益的事情，因为，对于一个“蛋糕”的大小已经明确的游戏，两个参与者玩的只能是零和游戏。

在以下的分析中，我们按照利益主体的不同，将IT项目组简单地分为系统开发人员和业务支持人员。这样，我们就可以将这两类人员简单地称为甲方（用户方，由业务人员组成）和乙方（开发方，由系统开发人员组成），并且在这两方之间存在一个合同关系，这时我们发现，IT项目建设的双方是一对委托人—代理人的关系。作为委托人的用户方要改变自己的信息不对称地位，设计一套机制和合同来激励或约束作为代理人的开发方。聘请咨询和监理就是委托人采取的对策。

在许多正在进行IT项目建设的业主单位中，由于了解信息技术的人才太少，特别是由于信息技术更新换代快，新技术层出不穷，一般企业技术人员很难掌握最新的信息技术和信息设备，这就使得甲方与乙方在IT项目实际建设中的信息严重不对称。

然而，即使乙方很勤奋，将方案作得很先进、很完美，充分考虑各模块的设置、也重视信息安全等问题，仍有可能因为乙方对甲方业务信息的理解能力不够，而使得乙方的方案和产品偏离甲方的真实需求。

在IT项目的建设过程中，还存在着一种其他项目中没有的风险，这就是IT项目的建设还是一项管理工程。一个IT项目要建设成功，必须要求业主单位积极调整管理体制、运作机制和业务流程，而这必然会触及到某些部门或某部分人的利益，这往往是甲乙双方在签合同之初没有充分考虑到的。这样，IT项目在实施之后，就会由于甲方改革不力或与IT项目的实施步调不一致而导致IT项目迁就现有体制、模拟现有体制，从而导致新的IT项目不能发挥应有效益，甚至失败。

对许多企业讲，一个IT项目的建设失败了，将不仅仅是经济上的损失，更是时间上的损失和心理上的打击，因为现在竞争太激烈了，若没有在技术创新上占据领先地位，反而打击了员工的士气，就有可能被竞争对手所击败。

四、项目监理制有助于降低风险

实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例。我国于1986年开始探索、引入项目监理制度并在工程建设中予以应用，收到了明显的效果。随着IT项目建设理论的发展，监理的思想已经渗透到IT项目建设中了。

所谓IT项目监理，是指聘请开发方与用户方外的第三方（丙方），根据IT项目的开发规律以及开发合同和监理合同的要求，对IT项目开发过程中的行为、事件和文档进行审查和监督，为用户方提供与项目有关的信息和信息处理能力的支持，以确保IT项目建设成功。

对IT项目监理人员的要求是很严格的，只有具备以下至少三个基本条件，才能胜任IT项目的监理工作：

（一）公正、独立、有很强的责任感 ；

（二）非常熟悉信息技术和信息产品，又非常熟悉管理工作；

（三）有丰富的、成功的IT项目建设经验。

具备这三个基本条件的监理人员，就能极大地降低IT项目的建设风险。首先，监理非常熟悉信息技术和信息产品，有丰富的、成功的IT项目建设经验，能对信息产品、信息技术、IT项目建设方案进行正确评价和选择，并能对乙方提供的各种证明材料、演示软件等市场信号进行辨析；其次，在IT项目的建设过程中，监理方可以根据自己的经验判明乙方是否偏离了甲方的实际需求，是否简化了系统的功能模块，是否采用了性能较低的配置或质量较差的产品，是否隐含了安全问题或系统的缺陷，等等。

除上述两种主要由乙方形成的风险外，监理方还能大大降低由于甲方因管理改革不到位或不及时造成的风险。监理方有丰富的管理知识和成功的IT项目建设经验，它能在开发合同签订之初，指出甲方为了建设该信息项目需要调整的业务流程或管理体制，制定出一个详细的改革计划，并在系统建设过程中，不断督促甲方按计划排除阻力进行调整，从而降低IT项目建设中因生产关系不能及时调整适应新的生产力的风险。

所以，监理方不仅仅对乙方有约束，对甲方也有约束。对乙方而言，是监督和管理，重在监督；对甲方而言，是督促和管理，重在管理。

其实，除了用户方非常希望有个“第三方”在他们建立IT项目时帮助把好质量、进度、成本三大关，有实力的乙方也希望有个“第三方”对其提供的IT项目方案及工程实施结果给予公正、恰当和权威的评价。因此，作为“第三方”，成立IT项目监理公司，实行监理制度势在必行。

五、IT项目监理的模式

IT项目监理的模式按照要求不同，可以粗略地分为如下三种：咨询式监理、里程碑式监理和全程监理。

所谓咨询式监理，是其中最简单的一种，只对用户方就系统建设过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对IT项目有较好的把握、技术力量较强的用户方采用。

所谓里程碑式监理，是指按照IT项目的开发规律，将IT项目的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。不过，里程碑的确定需要乙方的参与，或者说监理合同的确立需要开发方的参与，否则就会因对里程碑的界定不同而互相扯皮。

所谓全程式监理，显然是最复杂的一种，不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员定期跟踪、收集系统开发过程中的信息，不断评估开发方的开发质量和效率。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合那些对IT项目的开发不太了解、技术力量偏弱的用户方采用。

为了更深入地研究IT项目的监理，我们选择全程式监理进行讨论。并且，如果没有特别说明，我们下面的讨论都是针对全程式监理的方式。

    最后要说明的是，在一个IT项目的建设中，乙方可能有多个，比如硬件提供商、软件开发商、系统集成商等，而且每一个也可能涉及多个有关单位，因而监理方既可以由一个专业单位承担综合监理任务，也可以将一个复杂的项目分解为硬件提供、软件设计等一系列工作，由多个不同的专业单位分别进行监理。当然，对于IT项目这样复杂系数较高的项目，我们建议最好由一个开发方和一个监理方来负责系统建设，这样可以减少责任单位的“接口”数，避免扯皮现象。

监理单位从事IT项目的建设监理活动，也应当遵循工程建设监理的一般准则，也就是“守法、诚信、公正、科学”的八字原则。

我国的IT项目监理事业刚刚萌芽，每个监理单位，甚至每一个监理人员能否遵守守法、诚信、公正、科学八字原则，都会对这一事业造成一定的影响，尤其对监理单位、对监理人员自己的声誉带来很大的影响。所以我们提倡，作为监理人员，应像爱护眼睛一样爱护自己的形象和事业。

六、IT项目监理的费用和收益

实行IT项目建设的监理制，其中一个很重要的问题是如何对监理提供的服务定价。理论上监理费的构成应该是指监理单位在IT项目建设监理活动中所需要的全部成本，再加上应交纳的税金和合理的利润。参照国家对工程建设监理的有关规定，IT项目的监理费可以从IT项目建设工程的概算中列支。

监理费的计算方法，一般由用户方与监理方协商确定。对于IT项目监理费的确定，可以参照以下六种模式中的一种计算：按时计算法、工资加一定比例的其他费用计算法、监理成本加固定费用计算法、固定价格计算法、按IT项目建设成本的百分比计算法、按减少的项目风险计价等。

为了推测监理的效益，我们假设：

    1）成功项目投入产出比为m倍；

    2）无监理状况下IT项目建设成功率25%；

    3）有监理状况下IT项目建设成功率提高到75%

那么对于甲方来讲，对于总标底为A的项目，采用监理的效益为：

       监理的效益 ＝ 监理后的收益－监理前的收益－监理的成本

                  ＝ A× m×75%－A ×m×25%－A×15%＝A（50%×m－15%）

以m为3倍计（一般成功的项目远高于3倍），则监理的效益为1.35A，监理的成本只占监理前后收益之差的10%（即0.15/1.5），所以，聘用监理非常有利于IT项目建设的成功，有助于甲方的利益。

其实，采用项目管理的收益也可按上面公式类比计算，与所花的项目管理成本相比，收益是很可观的。

七、IT项目管理和监理在中国的发展

1997年10月28日，《关于加强济南市信息化工程建设管理的通知》出台，这标志着济南市信息化建设进入了法制化轨道。通知对加强信息化工程建设的全过程管理做了规定：济南市跨地区、跨部门、关系国民经济和社会发展的重大信息化工程项目以及基本建设、技术改造、技术开发项目中的信息化工程项目建设必须履行可靠性研究、立项、审批、招标、监理、验收、运行跟踪监督等管理程序。在该通知中，第一次较为明确地提出了信息化工程必须进行项目监理。

1998年，西安协同软件股份有限公司经西安市技术监督局和西安市科委批准，获得“计算机管理信息系统工程监理”资质认证，成为国内第一家获此资格的公司。

至于项目管理，一些教育培训类企业纷纷开设公开课、内训课，如北京赛昂公司在北京、北京傲姿公司在沈阳和大连等地进行了项目管理的轮回宣讲，赛昂公司还与英美有关机构合作建立了项目管理联合培训基地，傲姿公司与中央广播电视大学推出了项目管理的电视教学片，国家有关部门也在着手制定适用中国的项目管理资格认证规则。

项目管理的思想和技术也越来越受到IT企业的重视，企业纷纷对项目经理、产品经理、研发经理等人进行项目管理的培训，并鼓励他们参加美国项目管理协会的PMP（项目管理专业人员）资格考试，一些软件企业也在力图通过CMM（软件能力成熟度模型）认证。总而言之，IT项目的广义管理过程已经在中国热起来了。

由于IT项目管理及IT项目监理还处于启蒙和发育阶段，为此，最后特提出以下几点建设性意见：

（一）用户单位应聘用监理方，并对其保持信任；开发方应接纳项目管理思想，采用项目管理技术；

（二）政府应为项目管理的普及、监理公司和监理市场的发育提供政策性支持；

（三）舆论、媒体、教育培训类公司应多宣传IT项目管理和IT项目监理的思想；

（四）学术界应进一步深入研究IT项目的管理问题；

（五）学校应尽早设立项目管理专业或方向，培养能胜任IT项目管理和监理业务的复合型人才。

                             （作者单位：中国人民大学）

来源《中国信息年鉴-2001》